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人力資本是取之不盡，用之不竭，具有最大的倍增放大效應的戰(zhàn)略性資源,我們力求將人力資源發(fā)揮到最大的潛能。
一、廣招人才。我們打破地域界限，建立了合理的流動用人制度，員工有50%來自全國各地�，F(xiàn)階段，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需要，我們定向定位，著力培養(yǎng)內(nèi)外貿(mào)急需人才，為進一步拓展國際市場并與之接軌所需的各層次知識型人才，作夯實的基礎工作。
二、培養(yǎng)人才。公司求賢若渴，也重視對職人才的再教育，所以對外聘的或者原生企業(yè)的員工進行常規(guī)性的培訓及特殊技能培訓。培訓員工，一方面是滿足員工成才的正當需求。過硬的業(yè)務知識和知識水平是員工素質(zhì)的組成部分，也是員工為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎。另一方面，培訓已成為一種有效的激勵機制，足留心的一種極其見效的做法。如今跳槽或是就業(yè)，很多人就將難公司是否會提供培訓機會作為選擇加盟的一個條件。再者“三尺之內(nèi)，必有芳草”，通過培訓，可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，錘煉人才。而且在培訓過程中，能培養(yǎng)員工忠誠度，使企業(yè)這個集體更具有戰(zhàn)斗力、向心力、凝聚力，使員工與企業(yè)與共，風雨同舟。
在培訓方式卜，在以內(nèi)培訓為主的情況下，走產(chǎn)、學、研相結合的道路，與清華大學、浙江大學、上海城建學院等大專院校合作，將內(nèi)部有發(fā)展前途的員工送入上述高校培訓。歷經(jīng)十幾年培訓人才的積累，目前，活躍在天安管理高層及產(chǎn)品開發(fā)一線的一批技術骨干有絕大一部分就是送出去培養(yǎng)的人員。
三、激勵人才。在實踐工作中，通過對員工的心理、行為及思想動態(tài)的研究，總結出廠目標激勵、物質(zhì)激勵、尊重激勵、榜樣激勵等激勵方式，在人才不同需求層次上作文章，使才盡其才，才盡所用，使員工在享受工作，而非為了工作而工作。
公司通過職業(yè)設計調(diào)動員丁的工作熱情，讓每個人至少對其工作的一部分有高度興趣；讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：讓員工參與對他們有利害關系事情的決策：增加學習、成長及負責的機會等等。
建立起完整的報酬體系。公司對生產(chǎn)工人、銷售人員、科技管理人員，據(jù)不同情況采取不同分配模式。如實行對生產(chǎn)工人計件，科技管理人員股權激勵機制，營銷人員采取“上不封頂、下不保底、優(yōu)勝劣汰”的競爭機制等。現(xiàn)在在公司內(nèi)，員工可以拿到一部分屬于現(xiàn)金的收入，包括基薪、補貼和獎金及一部分保障性、福利性的收入。在這樣一套完整的報酬體系的支撐下，人力資源的優(yōu)化機制也有了相對的科學性，不僅可以留住優(yōu)秀的核心員工，使優(yōu)秀人才的付出出回報成正比，在保證人才的合理配置時，公采取調(diào)查了解，掌握資料，精心篩選，認真試用及適者留，不適者辭的辦法，這從制度上保證杰出新人的脫穎而出。
四、使用人才。我們建立各項機制，大膽啟用優(yōu)秀人才。通過多種方式，不拘一格使用人才，培養(yǎng)了一批綜合素質(zhì)全面過硬的管理者。http://www.jerryschade.com
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